PERSONE & IMPRESE
ginale e appropriata gestione delle risorse
umane, evidenziando quale comune denomina-
tore della loro realizzazione il saper infondere
nei lavoratori la voglia di lavorare, ovvero la
non sottovalutazione delle esigenze da loro
espresse4. Dall'analisi di queste esperienze si
rileva che non può esistere una ricetta unica,
valida per ogni situazione.
Le azioni di governo che riguardano l'acquisi-
zione delle risorse, al pari delle altre attività
aziendali sono influenzate dall'elemento incer-
tezza. Tuttavia, la variabilità ambientale non
costituisce necessariamente una minaccia se
l'impresa mantiene un atteggiamento di costan-
te e attenta analisi della situazione, riuscendo
ad approntare le misure necessarie per fronteg-
giare le continue sfide: le parole chiave diven-
tano allora rapidità e flessibilità5.
Tale analisi non può, come ovvio, essere
improvvisata: essa necessita di un metodo
organico; di seguito si proverà, perciò, a com-
prendere il processo di programmazione delle
risorse umane partendo dalla definizione di
"professionalità".
La scelta di questo termine implica, di per sé,
una evoluzione delle concezioni del modo di
lavorare e di come esso debba essere considera-
to dall'impresa. Si pensi a come l'impatto dello
sviluppo industriale prima, e la sua crisi succes-
siva per una transizione verso modelli postindu-
striali hanno visto cambiare le categorie di
analisi del lavoro: la definizione di mansioni,
fatte di compiti precisi nelle forme e nei tempi,
proprie della parcellizzazione del lavoro fordi-
sta, è stata rimossa perché nelle pieghe dell'in-
novazione tecnologica si è scoperta l'esigenza
di ambiti di soggettività del lavoratore più con-
figurabili nella costruzione di ruoli, in ultimo,
la considerazione del capitale umano enfatizza
una visione dell'organizzazione aziendale come
composta da soggetti capaci di competenze che
generano forme diverse di professionalità6.
Per questo ragione possiamo utilizzare il termi-
ne professionalità, come concetto che maggior-
mente esprime una connessione tra esigenze
strategiche dell'azienda e componenti espressi-
ve di capacita personali. Ai fini della presente
esposizione è sufficiente, una definizione gene-
rale di professionalità, dalla quale esaminare i
profili presenti nella realtà aziendale.
"La professionalità può essere intesa come un
sistema di capacità, disponibili o acquisibili dal
mercato del lavoro, atte a svolgere un determi-
nato sistema di attività, in vista della realizza-
zione delle funzioni nelle quali si articola la
struttura organizzativa, secondo congruenti
meccanismi operativi, coerentemente con le
strategie aziendali"7, il riferimento alla parola
"sistema" indica, come è intuitivo, che non esi-
ste un solo tipo di professionalità, ma ne esisto-
no diversi, in relazione ai vari tipi di attività.
I profili professionali rappresentano il punto di
arrivo di un percorso che, muovendo dalla indi-
viduazione delle caratteristiche dell'impresa
(all'interno di ogni tipo di attività organizzata vi
è, infatti, un particolare modo di lavorare deter-
minato dall'oggetto della produzione, dai fattori
ambientali, dai criteri di organizzazione del
lavoro e dal tipo di tecnologia utilizzata) e delle
capacità necessarie per l'espletamento delle
attività, delinea dei modelli che sintetizzino
competenze e abilità, in base ai quali scegliere
sul mercato del lavoro o formare il personale
già disponibile all'interno dell'impresa.
Dal punto di vista strettamente organizzativo si
pone il problema, una volta individuate le per-
sone che esprimono i profili professionali
richiesti, di procedere al loro inserimento
all'interno della struttura aziendale e ciò viene
perseguito attraverso un procedimento di anali-
si delle posizioni. Questa viene suddivisa in
due fasi: una descrizione dei contenuti delle
attività svolte e un'analisi delle caratteristiche
del lavoro. Sinteticamente, si può dire che con
la prima fase si indicano i contenuti del lavoro
in termini di procedure e prescrizioni necessa-
rie per svolgerlo, di coordinamento organizza-
tivo, di scopi da raggiungere, di modalità da
seguire. Con la seconda fase si analizza il con-
tenuto dei compiti in termini di:
-	complessità, la difficoltà che il lavoratore
incontra;
-	responsabilità, il valore attribuito al singolo
contributo,
-	autonomia, l'uso di discrezionalità da parte
del lavoratore;
-	condizioni sociali che riguardano l'eserci-
zio di relazioni sociali all'interno della
struttura;
-	condizioni fisiche, grado di tolleranza di
determinate condizioni di lavoro (fatica,
nocivilà dell'ambiente ecc.)".
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