"se" investire, ma "come" investire, concen-
trando sforzi mirati ed efficaci sul migliora-
mento del contributo che ognuno può portare al
suo lavoro, senza preconcetti o esclusioni
aprioristiche.
Per approfondire il concetto in chiave più ope-
rativa, si può esemplificativamente distinguere
i aioli aziendali in 3 fasce: i managers, i. "pro-
fessional" e gli "operativi".
I "managers", deputati a prendere decisioni e
governare risorse di vario genere, sono quelli
su cui tradizionalmente si è più concentrata
l'attenzione formativa dell'impresa: nei loro
confronti occoae elevare qualitativamente l'in-
vestimento, rendendoli generatori di significato
e di stimolo al lavoro, oltre che di motivazione
e controllo, guidandoli quindi verso un ruolo
più chiaramente "educativo".
I "professional", popolazione progressiva-
mente crescente nelle imprese in virtù dell'ap-
piattimento in corso delle gerarchie e della
crescita del livello di competenze e capacità
necessarie al lavoro, costituiscono da tempo un
fulcro importante nella vita dell'impresa: nei
loro confronti occorre finalizzare l'investimen-
to e renderli capaci di imparare continuamente,
alimentando un processo di conoscenza nel-
l'impresa che solo può garantire stimolo a chi
guida e successo nei risultati.
Gli "operativi", infine, continuano a rimanere lo
"zoccolo duro" su cui le aziende poggiano per
continuare la loro esistenza, benché l'evoluzio-
ne tecnologica metta sempre più in discussione
la loro stessa presenza, in quanto esecutori
spesso di compiti ripetitivi o poco qualificati (si
pensi alle ristrutturazioni operate o in corso,
nelle quali le riduzioni numeriche si sono stori-
camente concentrate su questa fascia, pur nelle
recenti evoluzioni che vedono coinvolti anche
massicciamente i quadri intermedi): a essi
occorre insegnare che non esiste lavoro che non
richieda di essere continuamente migliorato,
impegnando la propria creatività e intelligenza.
Secondariamente, occorre qualificare meglio la
parola "successo" per evitare equivoci poten-
ziali: la misurabilità del successo è spesso sul
lungo termine, e questo conferma che la forma-
zione estensiva è la vera condizione per il suc-
cesso stesso, poiché la persona è per
definizione "a lungo termine" nella vita del-
l'impresa, in quanto attivatrice di comporta-
menti che «devolvono nel tempo seguendo pre-
valentemente una linea di continuità.
Si pensi, a questo proposito, in particolare ai
sistemi di incentivazione e di valutazione più
usati all'interno delle imprese: essi si concentra-
no tendenzialmente su risultati e remunerazioni
basati su orizzonti temporali limitati, spesso
annuali, come conferma tra l'altro la limitata
diffusione della valutazione del potenziale, stru-
mento per definizione "a lungo termine".
È opportuno ripensare a essi in chiave più pro-
spettica, considerando la vita della persona nel-
l'impresa (o nelle imprese) come un itinerario
di accumulazione di competenze e restituzione
di stimoli e risultati, valutando e premiando
quindi la capacità di apprendimento, di genera-
zione di stimoli e di raggiungimento di risultati
di fronte alle diverse sfide, proporzionate ai
diversi livelli di professionalità in gioco.
Infine, affermare che la qualità è "nella" perso-
na significa crederla capace di un reale ed
effettivo contributo alla vita e al successo del-
l'impresa, e questo porta all'ultima considera-
zione sull'argomento: il vero e duraturo
"investimento" sulla persona è il credito e la
fiducia che le si attribuiscono.
Questo non significa evitare la fatica della
guida, della correzione e del controllo da parte
dell'imprenditore o del manager, ma esprime la
necessità che vi sia sempre una prova d'appello,
un rilancio di opportunità, che non si condanni
mai nessuno, mentalmente o praticamente,
all'assenza di contributi, anche nelle condizioni
apparentemente più ostiche.
E uno sforzo, quest'ultimo, che non si espri-
me necessariamente in strumenti formativi o
valutativi: esso attiene più profondamente alla
personalità di chi guida, che dev'essere ulti-
mamente convinto che chiunque, a qualsiasi
livello, può fornire un contributo, eliminando
la dannosa superficialità di certe valutazioni.
Questo comportamento è tra l'altro reso neces-
sario dall'evoluzione del mercato del lavoro e
dalle tendenze demografiche occidentali, le
quali costringono a fare i conti con una crescen-
te scarsità di risorse giovani e qualificate e una
speculare prospettica abbondanza di risorse ten-
denti all'invecchiamento aziendale e anagrafi-
co, sulle quali occorre realisticamente fare
sempre di più i conti cercando di studiare i
modi e i metodi più opportuni per renderle