competitività e di rapide trasformazioni, le persone sono an-
cora più importanti di prima. Sono la risorsa strategica sulla
quale si punta per guadagnare un differenziale di competiti-
vità nei confronti delle altre aziende.
Ciò significa più attenzione per Le esigenze degli uomini
e delle donne del Gruppo?
Noi riteniamo che nella ricerca dell'eccellenza giochino
un ruolo fondamentale le competenze professionali e il coin-
volgimento di ognuno dei 240 mila dipendenti. Non a caso
tutti i meccanismi di formazione e di gestione che abbiamo
messo a punto, vanno proprio in queste due direzioni: da un
lato, adeguare le conoscenze di ogni persona alle competen-
ze richieste dall'evoluzione del suo mestiere; dall'altro creare
le condizioni per un maggior coinvolgimento di tutti e per-
ché il lavoro sia anche gratificante.
Nel concreto come è stata attuata questa strategia?
Sia nell'addestramento degli operai sia nella formazione
degli specialisti e dei quadri abbiamo lavorato per compren-
dere quali sono le nuove competenze necessarie e per capire
come si possono creare e sviluppare. Stimolando, poi, le per-
sone a prendere coscienza del fatto che in un'azienda conti-
nuamente impegnata ad adeguarsi all'evoluzione del conte-
sto in cui opera, lo sviluppo della professionalità è anche un
dovere dell'individuo. Sulla formazione, infatti, convergono
sia gli interessi dell'Azienda, intenzionata ad arricchire con-
tinuamente la professionalità dei suoi uomini, sia quelli delle
persone che sempre più avvertono la necessità di dedicare
tempo ed energie alla propria crescita. Per questa via, forma-
zione e addestramento sono diventati la risposta ad un'esi-
genza sentita anche dalla persona. Non solo interventi piani-
ficati dall'alto, insomma, ma anche azioni sollecitate dall'in-
dividuo stesso per colmare certe lacune di competenza e
soddisfare i suoi bisogni immediati sul lavoro. Con un dupli-
ce vantaggio: per l'azienda, che può disporre di uomini e
donne con competenze e professionalità adeguate ai bisogni;
per i dipendenti, che attraverso l'aggiornamento di queste
loro competenze si creano gli strumenti per svolgere bene il
loro lavoro nel presente, nonché un passaporto per l'impie-
gabilità futura.
E sul fronte del coinvolgimento che cosa è stato fatto?
Sul coinvolgimento stiamo lavorando con tante iniziative
e da tanto tempo. La fabbrica integrata, le famiglie profes-
sionali, la terziarizzazione interna ed estema, la soddisfazio-
ne del cliente e delle persone, la propositività e la reingegne-
rizzazione dei processi sono programmi che si basano su un
presupposto comune: far emergere tutte le energie, la creati-
vità, il contributo di idee che abbiamo in Azienda e che vor-
remmo si esprimessero con ancora più forza e incisività di
quanto già non accada. Adesso, in coerenza con questo cam-
mino, abbiamo deciso di impegnarci sulla leadership. Di
chiedere, cioè, a chiunque abbia la responsabilità, di dirigere
persone, di guidare un team, di governare un sistema di rela-
zioni (o aspiri a queste responsabilità) non solo l'indispensa-
bile competenza professionale del manager, ma anche la for-
za trascinatrice del leader capace di coinvolgere, ascolta- ►
▼ Cornau Service è un esempio di terziarizzazione interna.
A questa Società è affidata la manutenzione degli impianti