re la burocrazia e cambiare gli atteggiamenti passivi. E una
recente analisi dimostra che la soddisfazione dei dipendenti
sul lavoro è maggiore proprio là dove si è data più ampia ap-
plicazione a questi principi e a queste regole di comporta-
mento. Noi lo vediamo molto chiaramente: le persone si ri-
conoscono in essi, li sentono loro e chiedono che siano effet-
tivamente praticati. D'ora in avanti, perciò, l'Azienda attri-
buirà alla loro applicazione la stessa importanza data al rag-
giungimento dei risultati.
Negli ultimi tempi molte attività aziendali sono state
toccate (per esempio con il progetto Nova) da
un processo di profonda revisione.
Da che cosa nasce la necessità di
cambiare?
Per restare competitivi dobbiamo
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eliminare tutto quanto di superfluo, di inutile, di ripetitivo,
di burocratizzato c'è dentro ai nostri meccanismi di lavoro.
Nessuno può avere successo se non compie periodicamen-
te questa revisione; modificando i modelli e i processi or-
mai superati con l'obiettivo di semplificare le attività e ri-
durre i costi.
La focalizzazione dei settori produttivi sul rispettivo co-
re-business ha portato alla terziarizzazione di molte attività
di supporto. In questo caso il cambiamento è stato vissuto,
da alcuni, come un rischio. Chi viene coinvolto in simili tra-
sformazioni deve davvero preoccuparsi?
Direi proprio di no e i fatti lo dimostrano. Quando sono
stati riuniti in un'azienda del Gruppo tutti coloro che svolge-
vano, nei vari settori, lo stesso mestiere (insourcing) abbia-
mo dato vita a società capaci di "stare sul mercato". Abbia-
mo, cioè, trasformato un costo di struttura in un'attività di
vero business: per esempio nel campo della manutenzione
(Comau Service), dell'amministrazione (Cesco), dell'infor-
mation technology (GSA, ITS). Quando, invece, le attività
sono state cedute all'esterno (outsourcing), sono confluite in
aziende leader del settore (è il caso ad esempio della TNT
Traco), che nel tempo contribuiranno a valorizzare mestieri
e capacità molto più di quanto avrebbe potuto fare Fiat, dal
momento che in quelle attività non possediamo né la massi-
ma competenza né la leadership. In entrambi i casi, per i di-
pendenti il cambiamento si è tradotto in un vantaggio: far
parte di un'azienda più forte in quello specifico business e
con maggiori possibilità di crescita. Non a caso, la
terziarizzazione è una strada oggi seguita dalle
grandi aziende di tutto il mondo.
In questi mesi è in corso un ampio dibattito sul-
la compatibilità tra contratto nazionale di lavo-
ro e contratti integrativi aziendali. Qual è la
sua opinione sull'argomento?
La difficoltà di tenere in piedi una doppia
contrattazione è testimoniata dal fatto che
l'Italia è l'unico Paese nel quale esiste que-
sto sistema. Si tratta, perciò, di una com-
patibilità risicata, oggi resa ancor più pro-
blematica da tassi di inflazione molto
bassi. Il costo del lavoro, infatti, viaggia
al doppio dell'inflazione programmata,
una differenza che le imprese devono colmare con in-
crementi di produttività e che si somma agli altri divari com-
petitivi del sistema-Paese e alla riduzione dei prezzi necessa-
ria per sostenere la concorrenza internazionale.
Sono passati cent'anni dalla nascita dell'Azienda e oggi la
Fiat conta su uomini di cinque continenti che lavorano in più
di 60 Paesi, diversi per storia e cultura. Quali i valori che li
accomunano e sui quali Fiat intende puntare per affrontare
il suo secondo secolo di vita?
Sul piano strategico, l'Azienda ha imboccato con anticipo
rispetto alla concorrenza (e in tutte le sue attività) la via del-
la globalizzazione del business. Oggi, perciò, si trova in posi-
zione favorevole per sfruttare la crescita dei mercati emer-
genti. Sul fronte dei Valori e delle Politiche si è rifatta agli
ideali che hanno caratterizzato la sua storia e dopo averli ri-
meditati ha voluto farne il fondamento, chiaro e condiviso
della sua cultura. Da qui obiettivi come "la soddisfazione del
cliente", "la creazione di valore per l'azionista" e "la soddi-
sfazione delle persone" che, certamente, sono valori globali
e condivisibili in qualunque parte del mondo. Credo, quindi,
che da questo punto di vista il millennio si apra sotto i mi-
gliori auspici e la Fiat si trovi nelle condizioni giuste per fare
molto bene in futuro. Sta alle capacità di tutti noi affrontare
con successo la sfida dei mercati e della concorrenza. ■
Febbraio 2000 illustrato H 13
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