Ulustratofiat luglio-agosto 86 Inchiesta Il confronto conia concorrenza segue da pag. 5 All'ingegner Augusto Riggi, responsabile As- sicurazione Qualità della Fiat Auto, chie- diamo come deve essere un'auto qualitativa- mente concorrenziale: «E' una vettura — spie- ga — che risponde in pieno alle aspettative del cliente, sia per quanto riguarda le ca- ratteristiche tecniche e le prestazioni fornite, sia per quanto attiene alla sua funzionalità durante l'uso. Il nostro cliente sa infatti che cosa vuole e noi ci pro- poniamo di fornirgli sempre ciò che si aspet- ta di ricevere. Per ottenere questo risultato, cioè per indi- viduare le caratteristi- che del prodotto che la clientela desidera, e per assicurare che tutta la produzione realizzi sempre tali caratteristi- che senza errori, i tec- nici dell'Assicurazione Qualità operano in di- verse direzioni: «Non soltanto ogni difetto che riscontriamo viene esaminato — continua l'ingegner Riggi — ma cerchiamo soprattutto, nei limiti del possibile, di ridurre le probabilità che il difetto stesso si presenti, sia miglioran- do i disegni e i materia- li, sia agendo sui forni- tori, sia, infine, miglio- rando e modificando i cicli di produzione e di montaggio». Come si sviluppa que- sto impegno e quali sono gli strumenti uti- lizzati? «Prima di tutto l'in- formazione. E' necessa- rio, ovviamente, avere sempre sotto controllo il livello qualitativo del prodotto che esce dalle nostre officine. Questo però non è sufficiente. Dobbiamo anche sape- re sempre a che punto è la nostra concorren- za. Così, utilizzando in- dagini nazionali ed in- ternazionali, stiliamo speciali classifiche eu- ropee per marchi e per modelli che ci consen- tono di osservare e di controllare l'andamen- to qualitativo del mer- cato». Qual è la situazione attuale? «Fiat e Lancia — pro- segue l'ingegner Riggi - hanno negli ultimi anni migliorato la loro posizione e stanno tut- tora crescendo, segno che l'opera di sensibi- lizzazione svolta a tutti i livelli ha dato e conti- nua a dare frutti. Da notare che il migliora- mento della competiti- vità del nostro prodot- to, dal punto di vista qualitativo, si è realiz- zato e continua a rea- lizzarsi in una situazio- ne particolarmente dif- ficile che vede il cliente divenire ogni giorno più esigente e vede la crescita qualitativa di tutti i concorrenti. L'insieme favorisce una domanda sempre più sofisticata. Non ba- sta, quindi, ridurre in modo drastico la difet- tosità del prodotto; oc- corre migliorare conti- nuamente, con la ricer- ca di soluzioni innovati- ve, il confort, la silen- ziosità e la funzionalità degli accessori interni della vettura, che sono tra gli elementi verso i quali il cliente oggi è più attento». L'Assicurazione Qua- lità ha quindi il compito di operare non soltanto perché giorno per gior- no le vetture prodotte corrispondano ai sem- pre più vincolanti livelli qualitativi che rendono possibile la loro soddi- sfacente commercializ- zazione, ma deve guar- dare molto più lontano. Fin sui tavoli dei pro- gettisti. E' lì che i «capitolati», contenenti le caratteri- stiche del nuovo model- lo, pi trasformano in in- dicazioni e disegni per la produzione. Un esempio emblematico (e di successo) di questo modo di progettare è il nuovo motore Fire 1000: nato per rispon- dere a precise esigenze di peso, consumo, di- mensioni e prestazioni, il Fire è stato anche di- segnato nell'ottica della semplicità e razionalità costruttiva per realiz- zare un prodotto che presentasse e osservas- se nel corso della sua vita un livello qualitati- vo veramente alto. «I criteri usati per il Fire — aggiunge l'inge- gner Riggi — sono vali- di anche per un'auto- mobile completa. Ov- viamente in questo caso il discorso si fa an- cora più complesso, perché la vettura è più complessa. Per affron- tare con continuità e con metodologia di la- voro finalizzata alla quali là i problemi che nascono dalla evoluzio- ne crescente del pro- dotto, è in corso di avanzata sperimenta- zione in alcune unità produttive un program- ma di formazione che interessa tutti (dai massimi dirigenti agli operai). Questo permet- terà di raggiungere una coralità di interventi da parte di tutte le funzio- ni aziendali sui proble- mi interessanti il pro- dotto in qualsiasi fase della produzione. Sia- mo infatti convinti che le grandi strategie di miglioramento sono ef- ficaci solo se lo sforzo di tutti è ben coordina- to, e solo se si presta la necessaria attenzione anche ai lavori meno importanti». Verifica funzionale del gruppo plancia-portastrumenti eseguita con l'ausilio di un sofisticato «banco elettronico» La piena soddisfazione del cliente Abbiamo chiesto al- l'ingegner Giancarlo Pagliughi, amministra- tore delegato di una importante società mi- lanese di consulenza di direzione, di spiegarci la moderna filosofia della qualità. «Fino agli Anni 70 la priorità nel- l'industria — dice — era rivolta al raggiun- gimento di elevati risul- tati di efficienza e pro- duttività demandando agli enti specializzati della fabbricazione (col- laudo, ispettori di con- trollo) la cura e la veri- fica della qualità. «Ora l'orientamento è cambiato. Il raggiun- gimento di un elevato standard qualitativo è considerato un obietti- vo prioritario non solo per il prodotto ma an- che per ogni altra atti- vità dell'azienda. Cia- scuna attività deve es- sere svolta in termini di qualità. Questo approccio ma- nageriale (denominato «Company-wide quality control») è conosciuto da noi con l'espressione di «qualità totale», ov- vero qualità come fat- tore basilare di ogni funzione aziendale. Verso il cliente il con- cetto significa — per dirla come i giapponesi che sono i più bravi ad applicare il sistema — «raggiungere la piena soddisfazione dell'ac- quirente» anche attra- verso una positiva im- magine dell'azienda ed una corretta gestione dei rapporti interperso- nali della rete distribu- tiva e di assistenza (prodotto e servizio). Al- l'interno della fabbrica questo approccio porta invece ciascun lavora- tore alla consapevolez- za di essere parte im- portante di un sistema che dipende anche da lui per funzionare bene. «Nasce così — prose- gue l'ingegner Pagliu- ghi — la figura del "cliente interno", cioè del compagno o del col- lega che dopo di noi ri- ceverà il lavoro che svolgiamo. Dobbiamo considerarlo un cliente a tutti gli effetti e con- segnargli un "pezzo" o una "pratica" lavorato o espletata a regola d'arte per rispondere al meglio delle sue esigen- ze. Inoltre è prioritario per ognuno, in questo sistema, proporre sug- gerimenti migliorativi ove è necessario. In questo contesto la cre- scita dei "Circoli della Qualità" è strumento pratico che permette lo studio scientifico di molti piccoli problemi che fino a ieri venivano trascurati. La qualità, in quest'ottica, diviene anche uno dei principa- li strumenti per la ridu- zione dei costi (ad esempio, contenendo gli scarti o eliminando i tempi morti) ed aumen- tare la competitività sul mercato». «Soddisfare il cliente» significa, a monte, sa- perne interpretare i de- sideri ed essere quindi in grado di progettare e fabbricare un prodotto che incontri il suo pie- no consenso, significa anche fare in modo che questo consenso venga consolidato poi dall'uso del manufatto e spinga il cliente a riacquistarlo in futuro. Negli Stati Uniti, dove il sistema ha già una larga diffusione, ogni prodotto fin dalla fase progettuale è visto nell'ottica del raggiun- gimento del più alto standard qualitativo (ciascun particolare, ad esempio, è studiato in modo che dalla sua semplicità derivi una maggior facilità di montaggio e di funzio- namento, condizione essenziale per ridurre gli inconvenienti). Tut- to il personale è costan- temente informato sul- le innovazioni e sui ri- sultati ottenuti ed in- centivato a proporre migliorie. In Italia le aziende vanno convincendosi che il mercato chiede sempre più spesso una maggiore qualità del prodotto o del servizio: lo mette in evidenza una ricerca del 1985 dalla quale emerge che negli ultimi due o tre anni i livelli di qualità richiesti dai clienti alle aziende sono aumenta- ti in modo «sensibile», o «più che sensibile», se- condo il 76 per cento delle aziende (in quelle con più di 3000 dipen- denti le variazioni sen- sibili riguardano ben il 90 per cento). La strategia operati- va delle aziende che hanno adottato il «Company - wide qua- lity control» si sviluppa essenzialmente in tre fasi e ciascuna ha come linea ispiratrice quella del miglioramento. Nel primo stadio si pone l'enfasi sull'ispe- zione, intesa come l'e- stremo ma preciso stru- mento di «difesa» nei confronti del cliente perfezionando il tradi- zionale collaudo; nella seconda occorre stabili- re e mantenere stabil- mente (in base al tipo di prodotto ed alla fa- scia di consumo cui è rivolto) lo standard qualitativo raggiunto, ossia dominare i pro- cessi. La terza fase pre- vede lo sviluppo delle capacità di migliora- mento insite nell'azien- da attraverso una serie di piccoli passi che per- metteranno di raggiun- gere sempre più elevati traguardi di qualità. «E* chiaro come a questo punto l'aspetto principale alla base del sistema — sostiene l'in- gegner Pagliughi — di- viene la diffusione, a tutti i livelli dell'azien- da, di una "cultura" orientata alla qualità. Questo è quanto è stato fatto in Giappone, si sta facendo negli Stati Uniti ed è avviato in Italia. Occorre però una precisa opera di formazione e di sensibi- lizzazione». Francesco Novo